“Existo para inspirar pessoas pela perspectiva de que trabalho e empreendedorismo geram prosperidade e transformam realidades”. Esse é o lema do empreendedor Glauber Gentil, CEO da Gentil Negócios há nove anos. Ele faz parte da segunda geração do negócio familiar, que opera, atualmente, mais de 120 unidades espalhadas em quatro estados: Rio Grande do Norte, Paraíba, Ceará e Maranhão.
O NOVO bateu um papo com Glauber sobre a consistência na execução de uma estratégia empresarial. Confira:
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NOVO – Glauber, vocês criaram um verdadeiro case de negócio, estudado no Brasil inteiro. Vamos contextualizar o nosso leitor explicando o que é a Gentil Negócios.
Glauber Gentil – A gente existe para inspirar pessoas que trabalham com empreendedorismo, geram prosperidade e transformam realidades. Eu sou membro da segunda geração. Os meus pais iniciaram esse negócio. Meu pai, Antônio Gentil, é uma figura conhecida no nosso mercado. E na hora que tivemos a oportunidade de revelar o nosso propósito, a imagem do que queríamos construir ficou muito mais nítida. E como que a gente tangibiliza esse propósito? Profissionalizando e operando boas ideias no varejo e no franchising. Então, somos uma empresa de multi-franchising, operando hoje praticamente todas as marcas do Grupo Boticário – Boticário, Eudora, Quem Disse Berenice e Tô.que.tô.
A Boticário, enquanto Grupo, vem crescendo com uma relevância forte na área nacional, e nós acompanhamos esse processo de evolução da companhia. Operamos em mais de 120 unidades espalhadas em quatro estados: Rio Grande do Norte, Paraíba, Ceará e Maranhão. E aí temos as lojas, que atendem o cliente final; temos as revendedoras, que nesses estados somam mais de 50 mil; e todas as plataformas digitais possíveis para que os consumidores se relacionem com a marca. Então, esse ambiente multicanal, onde o produto e nossas soluções estão acessíveis de diversas formas, nos dá uma posição de destaque no mercado e na nossa região.
N – Você sempre compartilha a sua experiência na implantação de uma governança corporativa, na administração da sua família empreendedora. Como começou tudo isso? E qual o primeiro passo aquelas empresas que ainda não têm governança definida devem dar?
GG – No nosso caso, a gente foi aprender um pouco sobre as trajetórias das famílias empresárias, e chegamos à uma informação que nos chamou bastante atenção: somente 4% das famílias empresárias têm os seus negócios longevos até a quarta geração. Ou seja, por que 96% ficam pelo caminho? E não quer dizer que houve um prejuízo ou um fracasso. Às vezes tomaram a decisão de vender um ativo, de descontinuar um negócio… isso é parte da dinâmica da vida empreendedora. A partir do momento que meu pai entendeu que estava na hora de olhar mais para o legado do que para o trimestre, nós da segunda geração entendemos que precisávamos governar uma estratégia. Às vezes essa estratégia está muito clara, o alvo está muito bem desenhado, mas não há uma governança e você pode ter um problema de execução. E ter uma boa governança e não ter uma estratégia definida não te leva a lugar nenhum. Então, combinar o ‘governar’ uma estratégia e executá-la, é um equilíbrio desafiador. E nós tivemos o cuidado de olhar para esse tema, abraçar os desejos da terceira geração e fazer muito bem esse equilíbrio entre o que é uma inspiração motivacional, uma continuidade enquanto segunda geração e um desejo muito forte de uma terceira geração se integrar a tudo isso. Nós, enquanto segunda, somos seduzidos e entramos no negócio por gravidade. Mas uma sociedade de irmãos é completamente diferente de um consórcio de primos. Então, nesta transição de segunda para entrada da terceira geração, contando com a experiência da primeira, é onde a gente topou viver o que são os desejos e as renúncias individuais em prol de um projeto coletivo que visa perpetuidade e vida longa.
N – Qual a importância de buscar aprender e ter mentores nesse processo de evolução?
GG – A gente não pode perder, jamais, a nossa essência, que foi o que nos trouxe até aqui, e manter esse senso de humildade para continuar esse processo de evolução e conexão com o nosso propósito para que a gente saiba muito bem alocar os recursos que advém, seja do negócio, seja das poupanças históricas. E isso nos permite criar uma renda de investimento muitas vezes para além da nossa necessidade naquele momento. Então, ao invés de fazer um investimento em algo supérfluo no campo da pessoa física, a gente prefere fazer um investimento robusto no campo da pessoa jurídica. Isso vem de uma coesão sobre como a gente trata os nossos investimentos. Em algum momento, lá atrás, a gente não tinha tamanho ou dimensão para estar naquela consultoria específica, mas fizemos um esforço para estar. Esse é um mindset muito forte da segunda geração. A primeira é intuitiva, ela vai abrindo o caminho e a estrutura vai acompanhando. A segunda, talvez por não ter tão afiada essa intuição da primeira, ela estrutura o negócio, se cerca de ferramentas, e absorve crescimento.
N – Qual a importância de olhar para o propósito como eixo de direcionamento do seu negócio e como uma empresa que ainda não se encaixou começa a buscar isso?
GG – Eu diria que tem dois dias super importantes nas nossas vidas: o que a gente nasce e o que a gente descobre o por quê. Quanto mais rápido a gente puder descobrir o que que a gente está fazendo aqui, dar sentido à nossa existência, melhor. Normalmente aquilo já está ali dentro de você, falta só um estalo, uma orientação, uma mediação bem feita para que ajude esses acionistas, esses executivos, esse jovem empreendedor a entender: ‘onde eu consigo me sobressair em alguma agenda, alguma pauta, algum tema, e que benefício eu entrego na minha passagem por aqui?’. A frase que dá sentido à nossa existência levou meses para ser revelada. Muitas das decisões que tomamos nas nossas organizações, a gente vê se há conexão com o nosso propósito. Aquele parceiro, aquele colaborador, aquele executivo que a gente está contratando, não necessariamente a gente precisa combinar em tudo, mas ter um alinhamento de propósitos. E aí a gente vai criando uma rede de conexão que vai se fortalecendo em uma agenda de propósito único. O conhecimento é de fora para dentro. A sabedoria é de dentro para fora. Então, quando a gente olha para dentro de nós mesmos e começa a investigar por que que você faz isso, por que que brilha o olho, o que lhe tira da cama e lhe dá energia para acordar e produzir, é porque você quer entregar algo. Quer tornar a sua existência relevante. E é isso que as empresas precisam buscar. Coisas que sejam de verdade.
N – Como você consegue ter consistência de resultados administrando tantas operações diferentes, milhares de colaboradores e uma estrutura tão ampla?
GG – Tem que ter uma disciplina embarcada nisso, uma vontade muito forte de alcançar objetivos claros e um time. Hoje a gente roda em seis diretorias: a de performance, de operações, a financeira, a de projetos e negócios, a jurídica e a de gente e gestão. Tem que haver um equilíbrio nessas diretorias. Além disso, formar líderes que tenham capacidade de executar essa estratégia; e ter a competência de ir à ponta e entender o que está acontecendo. Tem uma cultura hierárquica, mas você quebra essa hierarquia para ir no campo, para ir no cliente, para ir na ponta e retroalimentar a organização, o conteúdo que vai trazer consistência à uma execução. Então, eu diria que a harmonização, o equilíbrio, a coesão, o mesmo que a gente vê na família, ver nesse time e como esse time desdobra isso, para que os líderes possam estar alinhados e afinados. Isso alivia algum ruído, diminui a tensão e abre uma agenda para uma execução de excelência, ainda que tenhamos falhas. E isso é de toda organização, de todo projeto de negócio. Tudo tem uma rota de correção. O que faz a diferença é o quão rápido você conserta, evolui e parte para um novo problema. Todos os dias estamos buscando um problema novo para resolver. O que é que está nascendo agora e que precisa de correção. Temos que olhar para o problema e ver o aprendizado na solução, não varrer o problema.
